Giuseppe Pagliarulo, già Segretario generale, Direttore generale di Enti Locali, Dirigente di Provincia e di Regione. Dottore di ricerca in Organizzazione e funzionamento delle P.A.

Una antica riflessione riferita all’universo delle organizzazioni pubbliche, recitava : “Capire realmente le aziende, anche quelle che sembrano abbastanza semplici, e di conseguenza gestirle, è come suonare il piano sulla base di conoscenze di uno spartito – le conoscenze accumulate dagli studi di economia aziendale e di management e anche di studi interdisciplinari – mentre un diavoletto si diverte a cambiare continuamente e in modo imprevedibile gli accordi. Il manager pubblico si troverà sempre più in questa condizione in un mondo in cui il consenso politico ed elettorale sarà sempre più volatile. Chi segue in modo rigoroso lo spartito, nel caso specifico dei manager pubblici chi segue rigorosamente le procedure formali, non riesce a far capire il tipo di musica che sta suonando, ossia non riesce a dare i servizi richiesti dai cittadini, mentre chi conosce le aziende riesce a far intuire almeno il tipo di musica, la canzone, l’aria di un’opera che sta suonando” (Borgonovi).

Forse proprio a questa esigenza risponde il disegno di legge in esame, collegato alla manovra di finanza pubblica, intitolato “Disposizioni in materia di sviluppo della carriera dirigenziale e della valutazione della performance del personale dirigenziale e non dirigenziale delle pubbliche amministrazioni”, presentato in data 10 luglio 2025, approvato già alla Camera il 28 gennaio 2026 (Atto Camera 2511-A) divenuto ora Atto Senato n. 1778 in corso di esame in commissione permanente affari costituzionali,  che detta le nuove regole in materia di pubbliche amministrazioni e di lavoro pubblico e muove lungo due principali direttrici: la rivisitazione della valutazione della performance individuale ed organizzativa sia della dirigenza che del personale non dirigenziale, nonchè la progressione di carriera e l’accesso alla dirigenza.

Basterà questa riforma a ridare slancio e autorevolezza alla dirigenza pubblica ? E quali i possibili interventi funzionali al merito  ?

Assumere i migliori … auspicio annoso e obiettivo perenne della nostra P.A. e percorso contraddistinto dalla parola magica declinata nelle sue applicazioni da svariate sfumature pratiche.

Certo se si osserva storicamente quanto ricordato a proposito della Cina dove già con l’Imperatore Wu degli Han (147-87 A.C.) ‘ si formò una tecnica di reclutamento dei funzionari pubblici-dirigenti politici basata su una selezione di candidati … dove solo l’1% degli esaminati superava la prova’, si rimane ammirati e sorpresi consapevoli che la nostra storia ha molto da raccontare e fare in proposito, pur se in quel sistema non era presente una reale distinzione tra burocrazia e politica (Arlacchi).

O forse tutta questa innovazione meritocratica non sarebbe neanche necessaria, perché, come qualcuno ha rilevato riprendendo un articolo di Philippe Aghion, vincitore del premio Nobel per l’economia “… non è sufficiente cambiare le norme e il problema non sia neppure quello di attrarre i migliori nella PA, perché non ne mancano. Il problema è come cacciare i peggiori. Siamo al tema della “distruzione creatrice”: non si crea senza distruggere e non si innova se non si cambiano metodi e persone”.

Ma venendo alla riforma proposta tra i temi trattati merita particolare attenzione il dibattito sul nuovo canale riservato ai funzionari interni per accedere alla carriera dei Dirigenti pubblici.  Si può sostenere che il l’iter creato dalla riforma serva ad ottenere meglio che “chi conosce le aziende riesce a far intuire almeno il tipo di musica, la canzone, l’aria di un’opera che sta suonando”?

Merita di ricordare che nelle P.A. centrali il D.lgs. 165/2001, a seguito delle modifiche apportate dal D.L. 80/2021, prevedeva tre tipologie di reclutamento per l’accesso alla dirigenza di ruolo di seconda fascia e due per l’accesso alla dirigenza di ruolo di prima fascia.

Per la dirigenza di seconda fascia erano previste le seguenti tipologie di accesso:

1. Corso-concorso SNA (percentuale non inferiore al 50% dei posti da ricoprire); 2. Concorsi delle Amministrazioni, anche nella modalità del concorso unico (percentuale non superiore al 50% dei posti da ricoprire) organizzati dal Dipartimento della funzione pubblica o dalla singola P.A. se richiesto al Dipartimento; 3. Procedure comparative bandite dalla SNA con riferimento a ciascuna amministrazione e riservate al personale non dirigenziale a tempo indeterminato della stessa amministrazione per il passaggio alla categoria dirigenziale da parte del personale che abbia: a) maturato cinque anni di servizio nell’area o categoria apicale (percentuale quota non superiore al 30% dei posti residui dal Corso-concorso SNA e dunque non oltre il 15% del totale dei posti da coprire); b) o ricoperto o ricopra incarichi dirigenziali con contratto a tempo determinato ex art. 19, comma 6, D.lgs. 165/2001 (percentuale quota aggiuntiva non superiore al 15%).

Per la dirigenza di prima fascia erano invece previste le seguenti tipologie di accesso:

1. concorso per titoli ed esami da parte dei dirigenti che abbiano maturato almeno cinque anni di servizio nei ruoli dirigenziali e degli altri soggetti in possesso di titoli di studio e professionali individuati nei bandi di concorso (D.lgs. 165/2001 art. 28-bis, comma 3); 2. transito dei dirigenti di seconda fascia nella prima fascia qualora abbiano ricoperto incarichi di direzione di uffici dirigenziali generali o equivalenti, per un periodo pari ad almeno cinque anni senza essere incorsi nelle misure previste dall’art. 21 per le ipotesi di responsabilità dirigenziale, nei limiti dei posti disponibili (D.lgs. 165/2001 art. 23, comma 1 e art. 19, comma 4).

Per le altre amministrazioni, e in particolare per gli Enti territoriali, sussistono attualmente i margini di autonomia previsti dai rispettivi ordinamenti e, per il reclutamento da parte delle Regioni, dal Titolo V della Costituzione.  Su questo tema di estremo valore si tornerà più sotto.

La cd. terza via lo Sviluppo di carriera

L’articolo 12 del D.D.L. e l’articolo 13 in esame individuano le disposizioni tese a modificare l’accesso alla qualifica dirigenziale e aprono importanti spazi, rispettivamente per la dirigenza di seconda e prima fascia, alla carriera dei funzionari apicali. Si introduce un nuovo comma 1 dell’articolo 28 del D.Lgs 165/2001 che introduce lo “sviluppo di carriera” come sistema per accedere alla qualifica dirigenziale.

Per la seconda fascia il nuovo quadro che si delinea combinando le disposizioni dei commi 1 e 1-ter novellati dell’articolo 28 prevede che le modalità di accesso alla dirigenza saranno:

1. corso-concorso selettivo di formazione bandito dalla Scuola nazionale dell’amministrazione, per il 50 per cento dei posti disponibili; 2. per il 20 per cento dei posti disponibili per concorso pubblico indetto dalla Commissione per l’attuazione del progetto di riqualificazione delle pubbliche amministrazioni (RIPAM) o dalle singole amministrazioni, rivolto ai soggetti in possesso dei titoli di studio e dei requisiti previsti dalla normativa vigente per l’accesso alla dirigenza; 3.  per il 30 per cento dei posti disponibili, mediante sviluppo di carriera del personale non dirigenziale in servizio presso l’amministrazione che bandisce la procedura e appartenente ai ruoli delle amministrazioni che abbia maturato, complessivamente, almeno cinque anni di servizio a tempo indeterminato nell’area dei funzionari o almeno due anni di servizio a tempo indeterminato nell’area del personale di elevata qualificazione, fermo restando il possesso dei titoli di studio previsti dalla normativa vigente per l’accesso alla dirigenza

La norma dunque fissa, a differenza della precedente stesura, tassativi ed insuperabili tetti massimi espressi in percentuale dei dirigenti selezionabili in base alle tre distinte modalità specificate sopra.  Pertanto, una P.A. centrale potrà utilizzare tutte le tre modalità selettive per ricoprire almeno 10 posti in dotazione organica autorizzati, dei quali 5 selezionabili mediante il corso-concorso della SNA, 2 mediante concorso (singolo o unico nazionale o territoriale) e 3 mediante progressione di carriera.

La norma previsionale del cd. Sviluppo di carriera sembra coerente con l’articolo 97, comma 4, della Costituzione “Agli impieghi nelle pubbliche amministrazioni si accede mediante concorso, salvo i casi stabiliti dalla legge”, che, anche in applicazione delle molteplici pronunce della Corte Costituzionale ( vedasi Corte Costituzionale n. 453 del 1990, n. 363/2006, n. 205 del 2004), conclude per la necessaria prevalenza dell’accesso selettivo concorsuale aperto a tutti, rispetto all’accesso per sviluppo di carriera. E, peraltro, è facile richiamare una norma già presente, per il comparto, nella normativa del 2001 e precisamente all’articolo 52, comma 1-bis, del D.Lgs 165/2001, come modificato dal D.L. n.  80/2021: “Fatta salva una riserva di almeno il 50 per cento delle posizioni disponibili destinata all’accesso dall’esterno, le progressioni fra le aree e, negli enti locali, anche fra qualifiche diverse, avvengono tramite procedura comparativa basata sulla valutazione positiva conseguita dal dipendente negli ultimi tre anni in servizio, sull’assenza di provvedimenti disciplinari, sul possesso di titoli o competenze professionali ovvero di studio ulteriori rispetto a quelli previsti per l’accesso all’area dall’esterno, nonché sul numero e sulla tipologia de gli incarichi rivestiti”. Il tema su cui sembra utile concentrare l’attenzione di questo focus sembra essere l’iter per arrivare alla copertura del posto e soprattutto alla sua applicabilità agli enti territoriali.

Una prima riflessione emerge sul tema e si invera nella domanda secondo la quale si sarebbe potuto fare transitare tutti i posti necessari tramite i due canali del corso-concorso della Scuola nazionale dell’amministrazione, o per concorso dalla Commissione per l’attuazione del progetto di riqualificazione delle pubbliche amministrazioni (RIPAM), prevedendo una riserva per i funzionari delle singole P.A. proponenti. Questo avrebbe sicuramente garantito terzietà e separazione maggiore e inutili nomine e adempimenti amministrativi peraltro ad un improponibile costo zero. Il tutto con indubbi vantaggi in termini di ottimizzazione di costi e di efficienza trattandosi di organismi oramai molto collaudati nella gestione dei processi selettivi. Peraltro sembrerebbe stato quantomai utile anche una maggiore contaminazione tra ruoli delle P.A. centrali e ruoli degli Enti territoriali che oggi la riforma non affronta.

Ma superata questa preliminare, ma non lieve, obiezione bisogna dire che, almeno sulla carta, le buone intenzioni legate alla parola “merito” sembrano in alcune parti premiare la riforma. La procedura della cd. terza via può essere scelta dalla P.A. è bandita e svolta dalla singola P.A. e consiste in una selezione iniziale, particolarmente orientata alla valutazione delle attività svolte, che conduce non direttamente all’acquisizione della qualifica dirigenziale, bensì all’assegnazione di un primo incarico dirigenziale di durata non superiore ai 3 anni, successivamente, può esservi un rinnovo dell’incarico, sempre temporaneo e sempre non idoneo di per sé all’acquisizione della qualifica dirigenziale, condizionato alla valutazione positiva dell’espletamento dell’incarico inizialmente attribuito; portati a termine almeno 4 anni di incarico dirigenziale (tra incarico iniziale e rinnovo), scatta la possibilità della valutazione “finale”, che, se positiva, implica la definitiva acquisizione della qualifica dirigenziale con l’inserimento nei ruoli e nella dotazione organica della P.A.. La selezione iniziale per avere il primo incarico è basata nel dettaglio sulla valutazione comparativa dei titoli posseduti, della performance individuale, delle capacità organizzative e delle attitudini evidenziate nei cinque anni precedenti, per il personale dell’area dei funzionari, o nei due anni precedenti, per quello dell’area del personale di elevata qualificazione, e nello svolgimento di una prova scritta e orale.

La selezione è affidata ad una commissione indipendente composta da 7 componenti, di cui 4 dirigenti di livello generale appartenenti ai ruoli o in servizio presso l’amministrazione che ha indetto la procedura o personale di livello dirigenziale in servizio presso la stessa amministrazione, anche se appartenente a ruoli o carriere pubblicistiche diverse, o, in mancanza, di altra amministrazione, e 2 professionisti qualificati nella valutazione e selezione del personale (assessori), provenienti da un’amministrazione diversa da quella procedente o dal settore privato, e presieduta da un dirigente generale di ruolo proveniente da un’altra amministrazione ovvero da personale di livello dirigenziale appartenente a ruoli o carriere pubblicistiche diverse. Le funzioni di segretario sono svolte da un dirigente di livello non generale della stessa amministrazione che ha bandito la procedura. I componenti della commissione sono estratti a sorte attraverso il Portale unico del reclutamento, di cui all’articolo 35-ter, e non possono far parte della commissione per due volte consecutive. Ai lavori della commissione partecipano, senza diritto di voto, il dirigente gerarchicamente sovraordinato a ciascun candidato, con funzioni di relatore, e un componente dell’organismo indipendente di valutazione, con funzioni di supporto.

Le prove consisteranno di un colloquio di esclusivo carattere esperienziale-attitudinale e motivazionale, della valutazione di performance conseguita dal candidato nei cinque anni precedenti o nei due anni di servizio nell’area del personale di elevata qualificazione, della complessità degli obiettivi assegnati e di quelli conseguiti, di una relazione dettagliata, sottoscritta dal dirigente sovraordinato al candidato, dalla quale devono emergere anche indicatori di carattere comportamentale concernenti le capacità di leadership e le attitudini manageriali del singolo candidato, nonché dei risultati della prova scritta. Sulla composizione della commissione la scelta è stata quella di comporla in modo “domestico”, ma con una integrazione esterna di minoranza. Per chi ritiene, a ragione, che uno degli elementi di autorevolezza di ciascuna professione derivi precipuamente dalla qualità del meccanismo di selezione di accesso, si sarebbe preferita anche qui, pur trattandosi di percorso interamente riservato tra interni o una selezione gestita tramite soggetti terzi (SNA o RIPAM) o con maggioranze di soggetti esterni indipendenti. La presenza, infatti, di professionisti interni alla P.A. genera in ogni caso profili di dubbio o di debolezza che chiunque vorrebbe evitare. E’ quel che accade purtroppo in molte attuali amministrazioni, dove la selezione degli interpelli dirigenziali avviene tramite commissioni interne o, addirittura, con scelte dirette da parte degli organi di indirizzo politico, e dunque senza filtri tecnici, in opposizione a quanto sarebbe auspicabile per dare, invece, contezza della vera autonomia e autorevolezza di chi esamina e per  conseguenza dei vincitori.

Alla presenza di una maggioranza di valutatori interna alla P.A. si affianca poi una parziale spinta verso metodi di valutazione standardizzati e riconosciuti. Addentriamoci, infatti, nella parte relativa ai contenuti del colloquio e della relazione di presentazione del candidato. Ricordiamo che il D.L. 80/2021, art. 3, prevede esplicitamente la valutazione, oltre che delle conoscenze, di “capacità, attitudini e motivazioni individuali”, anche attraverso prove, scritte e orali, finalizzate alla loro osservazione e valutazione comparativa, definite secondo metodologie e standard riconosciuti. Infatti l’attuale art. 28, comma 1-bis, del D.lgs. 165/2001, come modificato dal D.L. 80/2021 è previsto che “Nelle procedure concorsuali per l’accesso alla dirigenza in aggiunta all’accertamento delle conoscenze delle materie disciplinate dal decreto del Presidente della Repubblica 9 maggio 1994, n. 487, i bandi definiscono gli ambiti di competenza da valutare e prevedono la valutazione delle capacità, attitudini e motivazioni individuali, anche attraverso prove, scritte e orali, finalizzate alla loro osservazione e valutazione comparativa, definite secondo metodologie e standard riconosciuti”.

Ne consegue che le singole amministrazioni devono definire la procedura e i contenuti delle prove in modo da poter valutare le capacità, le attitudini e le motivazioni dei candidati in una prospettiva che “coniughi il profilo specialistico con quello manageriale, trasversale e comune a tutte le figure”. Si tratta di un aspetto di massimo rilievo per la redazione del bando da parte della singola amministrazione. A tale scopo, sono messe a disposizione delle amministrazioni le Linee guida sull’accesso alla dirigenza pubblica di cui al D.M. 28.9.2022. Le Linee guida hanno l’obiettivo di fornire alle amministrazioni indicazioni e suggerimenti metodologici ai fini dell’adeguamento a tale nuovo paradigma che sancisce il passaggio per l’accesso alle qualifiche dirigenziali “da un sistema di reclutamento incentrato sull’accertamento delle conoscenze a un sistema che, senza rinnegarne l’utilità, alla verifica sul “sapere” aggiunge una nuova importante dimensione, rappresentata dall’osservazione e dalla valutazione delle competenze, che vengono tradotte in capacità e attitudini, oltre che della motivazione dei candidati”.  Pertanto, non solo è auspicabile, ma doveroso che colloquio e relazione del Dirigente sovraordinato al soggetto selezionando tengano conto del metodo “Assessment Center” in grado di analizzare e valutare il possesso (e il relativo livello) di un set predefinito di competenze comportamentali (o trasversali) ritenute necessarie per ricoprire con successo un ruolo specifico o un insieme di ruoli in una organizzazione, ciò al fine di ridurre al minimo le possibili fonti di distorsioni e di errori nel processo di valutazione, al fine di produrre una rilevazione quanto più possibile obiettiva (Moses e Byham, 1977; Thornton e Byham, 1982). Ciò in piena coerenza con l’esigenza di distinguere il merito legato a competenze tecnico-specialistiche e quello legato a competenze gestionali, organizzative, manageriali. Le procedure concorsuali attuali, si è infatti giustamente affermato, anche nelle loro versioni più evolute, “sono progettate per valutare conoscenze, capacità di analisi e attitudine a superare prove complesse in un contesto altamente competitivo. In alcuni casi cercano di intercettare competenze manageriali, ma difficilmente riescono a misurare nel contempo in modo pieno ciò che caratterizza l’esercizio quotidiano della funzione dirigenziale: la capacità di guidare persone, assumere tempestive decisioni in condizioni di incertezza, gestire responsabilità organizzative e relazionali nel tempo”. Ciò tanto più se risulta vero che “il management pubblico può essere definito come il sistema delle conoscenze, capacità, competenze, attitudini, comportamenti che consentono di governare i processi economici che, interagendo con le altre dimensioni qualificanti dell’amministrazione pubblica (giuridica, tecnica/tecnologica, rappresentatività socio-politica, trasparenza), influenzano la qualità dell’amministrazione intesa come risposta ai bisogni definiti dalle scelte politiche. L’amministrazione pubblica si caratterizza per elementi di complessità e multidisciplinarietà in quanto i fini di interesse pubblico sono per loro natura multidimensionali e riguardano interessi di gruppi sempre più eterogenei della popolazione”. E tutto questo si scontra profondamente con una realtà nella quale ancora emerge una pubblica amministrazione “statica, profondamente infarcita, si afferma, nella sua dirigenza, di cultura giuridica e del suo formalismo, influenzata dalla politica e con margini di manovra davvero esigui (altro che manager), attenta al rispetto delle procedure anziché del risultato (come accade nelle imprese)”.

Prevedendo la norma a predisposizione di un modello di competenze il lavoro da fare consiste nella analisi del contesto organizzativo e del ruolo da svolgere, individuando attività, responsabilità e requisiti richiesti dalla posizione per pervenire alla definizione delle competenze comportamentali rilevanti per il dirigente. Il tutto in una prospettiva che coniughi specificità e trasversalità al fine di evitare che un’eccessiva rigidità si ripercuota negativamente sulla flessibilità direzionale e gestionale.  Auspicabile appare la necessità di lavorare sulle le 6 competenze considerate più rilevanti (cd. competenze core), che si raccomanda di includere sempre nel set di competenze da osservare inserito nei bandi per la selezione della dirigenza: Gestione dei processi, Soluzione dei problemi, Sviluppo dei collaboratori, Decisione responsabile, Gestione delle relazioni interne ed esterne, Tenuta emotiva, il tutto all’interno delle 5 Aree oramai riconosciute formalmente quali quella cognitiva, manageriale, realizzativa, relazionale, del self-management. E ancora tra le prove scritte si rileva l’importanza di non fare mancare mai i cd. ‘casi gestionali’, con una prova che prevede una serie di situazioni di lavoro di carattere gestionale, relazionale o operativo circa eventi imprevisti (positivi o negativi) dei quali venga fornita una breve descrizione, a tal fine il candidato sarà chiamato a descrivere la strategia di azione che ritiene adeguata a gestire ciascuna situazione eventualmente rispondendo a domande aperte, dando la possibilità ai valutatori di giudicare e pesare la gamma di competenze cognitive, relazionali e manageriali. Non si sottovaluti inoltre il valore del colloquio motivazionale idoneo ad indagare le inclinazioni motivazionali, i valori, le aspettative e gli obiettivi professionali del candidato “per poter prevedere il futuro fit (integrazione) con il ruolo e con il contesto organizzativo e valutare, dunque, se il candidato, pur in possesso di competenze anche complesse, sia adeguatamente motivato a utilizzarle”.

Di difficile applicabilità sembra la norma secondo la quale ai componenti della commissione non spetterebbero compensi, gettoni di presenza, indennità, rimborsi di spese o altri emolumenti comunque denominati, tema rilevato anche nei dossier predisposti dalle strutture di Camera e Senato sul disegno di legge. L’iter si completa prevedendo che l’inserimento nei ruoli della dirigenza di seconda fascia consegue all’esito favorevole dell’osservazione e valutazione dell’incarico dirigenziale temporaneo conferito, rinnovato ed esercitato per un periodo di almeno quattro anni con valutazione finale positiva dell’attività svolta in relazione al raggiungimento degli obiettivi assegnati e alla dimostrazione di adeguate attitudini e capacità manageriali. La predetta valutazione finale della procedura di sviluppo di carriera è affidata a una nuova commissione composta e nominata secondo la procedura predetta. In caso di esito negativo della valutazione finale, la posizione dirigenziale viene resa disponibile per una nuova procedura. E’ stato correttamente segnalato che sembra “positivo che il reclutamento non si fermi, quindi, alla “prima impressione” connessa alla selezione iniziale, ma si basi fortemente su un vero e proprio “praticantato”. L’intento della riforma è, visto che non si recluta tramite concorso pubblico, di mettere alla prova e per un tempo medio lungo, il candidato: lo si fa accedere alla dirigenza dopo averlo messo alla prova; una prova ben più ampia e probante del limitato “periodo di prova” contrattuale, realizzata attraverso lo svolgimento nel medio termine di attività concrete, soggette a valutazione, per altro da commissioni di diversa composizione a seconda della fase della selezione”.

Per la prima fascia il disegno di legge intende estendere lo “sviluppo di carriera”, cioè l’accesso riservato a candidati interni all’ente che intende assumere, anche agli incarichi dirigenziali di prima fascia, quelli di massimo vertice nell’ambito di ministeri, agenzie, enti controllati (segretari generali, capi dipartimenti, presidenti, etc.). A seguito della riforma, i dirigenti di seconda fascia potranno acquisire l’inquadramento nella prima fascia in due modi: per il 50 per cento dei posti disponibili, attraverso classiche procedure di concorso per titoli ed esami, per il rimanente 50 per cento, i posti saranno assegnati mediante sviluppo di carriera dal ruolo dirigenziale di seconda fascia, ai chi abbia svolto almeno cinque anni, anche non continuativi, di servizio nel ruolo dirigenziale. Valgono qui le medesime considerazioni dette più sopra per le modalità di dettaglio.

Questo sistema di sviluppo di carriera che prevede dunque composizione e contenuti delle prove con dettagli di non poco conto rimane però una lontana chimera  per gli enti territoriali che più di ogni altra realtà richiederebbe oggi, soprattutto negli enti medio grandi, di una garanzia di metodi di selezione funzionali a garantire autorevolezza ed autonomia/imparzialità nel ruolo.

Si ricorda qui che la giurisprudenza costituzionale riconduce l’impiego pubblico regionale, in parte, all’”ordinamento civile”, per i profili privatizzati del rapporto, e dunque alla competenza esclusiva dello Stato (art. 117, secondo comma, lett. l, Cost.), dato che “la intervenuta privatizzazione e contrattualizzazione del rapporto di lavoro pubblico vincola anche le Regioni” (sentenza n. 2/2004),  in parte, per i profili “pubblicistico-organizzativi” del rapporto all’ “ordinamento e organizzazione amministrativa regionale”, e quindi alla competenza legislativa residuale delle Regioni (sentenza n. 233/2006). Per l’aspetto che pertiene la Corte ha, anzitutto, affermato che la disciplina dei concorsi per l’accesso al pubblico impiego – per i suoi contenuti marcatamente pubblicistici e la sua intima correlazione con l’attuazione dei principi sanciti dagli artt. 51 e 97 Cost. – è invero sottratta all’incidenza della privatizzazione del lavoro presso le pubbliche amministrazioni, che si riferisce alla disciplina del rapporto già instaurato ed è dunque è anche estranea alla materia dell’«ordinamento civile» (sentenza n. 380/2004). Ma che la regolamentazione dell’accesso ai pubblici impieghi mediante concorso è riferibile all’ambito della competenza esclusiva statale, sancita dall’art. 117, secondo comma, lettera g), Cost., solo per quanto riguarda i concorsi indetti dalle amministrazioni statali e dagli enti pubblici nazionali. Non altrettanto può dirsi per l’accesso agli impieghi presso le Regioni e gli altri enti regionali. Invero la regolamentazione delle modalità di accesso al lavoro pubblico regionale – in quanto riconducibile alla materia innominata dell’organizzazione amministrativa delle Regioni e degli enti pubblici regionali – è preclusa allo Stato (a maggior ragione attraverso disposizioni di dettaglio), e spetta alla competenza residuale delle Regioni (v. sentenza n. 2/2004), ovviamente nel rispetto dei limiti costituzionali (v. sentenza n. 274/2003). E si ricordano qui le risalenti pronunce della Corte Costituzionale in materia di accesso agli impieghi che chiariscono ancora le competenze esclusive dello Stato e quelle regionali (n. 370/2003, n. 4/2004, n. 2/2004, n. 274/2003, 95/2008, n. 380/2004, n. 359/2003, n. 390/2004, n. 95/2008, n. 235/2010, n. 100/2010, n. 149/2012, n. 241 del 2018, n. 77/2020, n. 126 del 2020).

Si afferma che “Tuttavia, come già detto, i principi che informano la disciplina introdotta dai commi 3 e 4 dell’art. 3 del D.L. 80/2021 possono e devono ispirare le procedure di reclutamento di tutte le pubbliche amministrazioni, anche per il tramite delle Linee guida sull’accesso alla dirigenza pubblica, definite d’intesa con la Conferenza unificata di cui all’art. 8 del D.lgs. 281/1997. In questa prospettiva, si ritengono dunque applicabili anche alle amministrazioni diverse da quelle centrali i principi relativi all’esigenza di definire nel bando gli ambiti di competenza da valutare e la previsione della valutazione delle capacità, attitudini e motivazioni individuali, anche attraverso prove, scritte e orali, finalizzate alla loro osservazione e valutazione comparativa, definite secondo metodologie e standard riconosciuti” (Linee guida sull’accesso alla dirigenza pubblica di cui al D.M. 28.9.2022).

A giudizio di chi scrive si perde una occasione ottima per rendere stringenti queste regole di dettaglio anche per gli enti territoriali. Lasciare infatti solo la facoltà agli enti suddetti (regioni, enti locali) di avvalersi delle dette procedure (commissioni con componenti esterni, doppio livello di valutazione, ambiti di materie per le prove), mina alla base la possibile, migliorabile, autorevolezza della selezione fondata su organismi di giudizio e valutazione autorevoli e su procedure standardizzate e oggettive. E in un sistema già particolarmente a rischio di autonomia rispetto alla politica ci sarebbe voluto certamente maggiore coraggio nella ricerca di soluzioni che, tenendo conto delle autonomie organizzative dei detti enti, definiscano una cornice di regole inderogabili giustificate magari, ottimo auspicio, dalla materia dell’ordinamento civile o dei livelli essenziali delle prestazioni concernenti i diritti civili e sociali da garantire su tutto il territorio nazionale (ma vedi quanto chiarito dalla Corte Costituzionale n. 126 del 2020  gli echi di quanto la Corte Costituzionale ha chiarito più sopra). Come si diceva la qualità dell’accesso alla dirigenza è sicuramente una parte notevole di quanto necessario a dare autorevolezza ad una professione insieme a tante altre su cui magari si tornerà.

Ma può bastare questa ipotesi di riforma per garantire risultati migliori in una dimensione pubblica che presenta come si dice delle seguenti notevoli “discontinuità strutturali”, tra cui la previsione che in molti campi si prevede che circa il 50% delle conoscenze odierne saranno completamente superate fra 5-6 anni e circa l’80% tra 10 anni, la convivenza con la società digitale con strumenti che consentono alle persone di essere sempre connesse tramite reti sempre più potenti e in dialogo tra loro, la presenza dei cd. sistemi “intelligenti” e/o “intelligenze artificiali” che consentiranno di trattare enormi volumi di dati e informazioni prodotti dalle amministrazioni pubbliche e utili per le scelte su problemi complessi di politiche pubbliche ?

Se è corretto sostenere che oggi come allora “la ricerca dell’efficienza, efficacia, economicità richiedeva e richiede l’analisi e la comprensione dei bisogni e la ricerca delle migliori alternative di combinazione dei fattori produttivi e che i manager pubblici non hanno solamente la responsabilità di applicare leggi, norme, procedure, ma devono assumere la responsabilità di comprendere le caratteristiche quali-quantitative dei bisogni identificati dalle scelte politiche e organizzare le risposte tecnico-operative e economiche più adeguate e soddisfacenti per i cittadini”, è altrettanto vero che ‘diversamente da un’azienda privata che punta al profitto, mischiando idee, capitale e lavoro, la pubblica amministrazione, finanziata dalle nostre tasse, punta all’efficienza dei servizi (sanità, scuola, sicurezza, giustizia, assistenza e così via) destinati ai cittadini e alle imprese’. Con il lavoro pubblico che dunque, peculiarmente, ‘rappresenta dunque, un’infrastruttura strategica per innalzare il livello della competitività, da un lato, e quello della qualità della vita, dall’altro’. La sfida è aperta e nei prossimi anni le pubbliche amministrazioni come avverte l’Ocse dovranno affrontare almeno ‘tre cambiamenti strutturali: la crisi demografica, l’emergenza ambientale, la rivoluzione digitale’.

E dunque non è senza senso chiedersi se in Italia queste riforme, spesso parziali e frammentarie, pur magari funzionali allo scopo, siano la giusta risposta alle dette discontinuità e al contesto che diviene.

Vediamo alcune delle questioni più sensibili quando si parla di ottimizzazione della funzione pubblica dal lato del ‘public management’. Certo non si può nascondere che un vero manager deve avere la possibilità di costruire, definire e servirsi dei fattori produttivi con certi margini di autonomia ma chi fa questo mestiere sa quanto questa leva, fondamentale, sia fortemente limitata. Dotazioni organiche bloccate per esigenze finanziarie, mobilità di personale bloccate per i veti in uscita delle strutture (regole recentemente rese più blande per gli enti di maggiore dimensione), livelli pletorici verticali di dirigenza (fino a 4 in certi enti anche di grandi dimensioni), marcata mancanza di autonomia ed autorevolezza a causa delle ‘spoglie’ e di criteri di nomina poco qualitativi, osservanza di norme pletoriche e contraddittorie, tutto questo sicuramente allontana il manager pubblico da realtà più moderne, efficaci e produttive. Vediamo alcuni punti da tenere sempre illuminati nel dibattito e irrinunciabili.

Certamente la figura di chi dirige deve confrontarsi in modo permanente con un percorso senza sosta di formazione a tutti i livelli per diffondere un diverso atteggiamento nei confronti delle amministrazioni pubbliche. Si ricorda sovente di come le imprese si siano sviluppate nel XX secolo facendo leva su forti investimenti nella formazione e nello ‘sviluppo della cultura di imprenditorialità e di management, mentre la formazione nel settore pubblico nel secolo scorso, in quasi tutti i paesi, si è concentrata prevalentemente sugli aspetti della politica – scienza della politica e sociologia delle istituzioni -, del diritto, delle politiche macroeconomiche e delle tecnologie nei diversi settori di attività’. Su questo un chiaro passo avanti organico è stato fatto da ultimo con la Direttiva del Ministro per la pubblica amministrazione in materia di formazione del 14 gennaio 2025 “Valorizzazione delle persone e produzione di valore pubblico attraverso la formazione. Principi, obiettivi e strumenti”, che rafforza e ribadisce il principio che il disegno e la concreta ed efficace attuazione delle politiche di formazione del personale sono una delle principali responsabilità del datore di lavoro pubblico (vedasi anche la Direttiva 23 marzo 2023 recante “Pianificazione della formazione e sviluppo delle competenze funzionali alla transizione digitale, ecologica e amministrativa promosse dal Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza”, che qualifica la formazione funzionale al conseguimento dei target PNRR come una responsabilità collettiva di tutte le amministrazioni e la Direttiva 28 novembre 2023 recante “Nuove indicazioni in materia di misurazione e di valutazione della performance individuale”, che afferma, tra l’altro, che “la promozione della formazione e, in particolare, della partecipazione attiva dei dipendenti alle iniziative di sviluppo delle competenze costituisce un obiettivo di performance”).  Indovinata è la direzione verso il rafforzamento delle competenze di leadership e le soft skill, necessarie per guidare e accompagnare le persone nei processi di cambiamento associati alle diverse transizioni in atto, delle competenze per l’attuazione delle transizioni amministrativa, digitale e ecologica e di quelle che caratterizzano i processi di innovazione e, più in generale, di modernizzazione attivati dal PNRR e infine quelle relative ai valori e ai princìpi che contraddistinguono il sistema culturale di pubbliche amministrazioni moderne improntate all’inclusione, all’etica, all’integrità, alla sicurezza e alla trasparenza.

Una recente ricerca a tutto tondo (Lavoro Pubblico 2025” di FPA su dati Conto Annuale 2023 Ragioneria dello Stato RGS) conferma che la formazione pubblica registra un balzo in avanti: nel 2023, sono state erogate oltre 4,1 milioni di giornate di formazione, il valore più alto dell’ultimo decennio, che portano le giornate medie di formazione per singolo dipendente a 1,97, più del doppio rispetto al dato registrato solo due anni fa (erano 1,31 del 2022 e 0,86 del 2021), sebbene ancora distante dagli obiettivi fissati dalle strategie di rafforzamento della PA, che prevedono 40 ore annuali di formazione.

Nel 2023, si osserva un notevole incremento del personale in possesso di titoli di studio più elevati: i dipendenti pubblici in possesso di una Laurea di primo livello aumentano del 51%, quelli con Laurea di secondo livello o vecchio ordinamento crescono del 16%, i possessori di titoli post-laurea dell’8%. Parallelamente, si registra una diminuzione del personale con titoli di studio di livello inferiore: -32% per i dipendenti che hanno concluso la scuola dell’obbligo, -10% quelli in possesso di diploma superiore. Tali trend portano nel 2023 la percentuale di personale in possesso di un titolo di laurea o superiore al 56%, la maggioranza dell’universo dei dipendenti pubblici del nostro Paese.

Certo appare indispensabile concentrare l’attenzione sulla introduzione di ‘metodologie di lavoro innovative, analisi predittive e approcci sistemici di risoluzione dei problemi complessi’. E’ sicuramente corretto dire che una delle sfide sta ‘nella capacità di analisi dei bisogni, anticipazione delle tendenze e pianificazione strategica’.

Altro intervento strutturale sarebbe garantire una continuità di assunzioni di giovani nelle amministrazioni pubbliche, il che garantirebbe l’introduzione di conoscenze, idee, comportamenti, motivazioni e atteggiamenti innovativi. Sappiamo tutti quanto negli ultimi anni l’applicazione delle regole del fiscal compact e il blocco delle assunzioni abbiano impedito all’Italia di garantire questo flusso graduale. Qualcuno ha correttamente parlato della necessità di creare un flusso continuo tale da garantire quella che recenti studi qualificano come “alleanza intergenerazionale”, nel senso che ‘persone più anziane sono portatrici di conoscenze basate sull’esperienza mentre le persone più giovani garantiscono conoscenze diverse e, perciò, sfidanti’. Anche qui qualche luce si accende in quanto il 2023 ad esempio ha segnato il dato di 3.327.854 dipendenti (+1,7% rispetto al 2022), raggiungendo il livello più alto dell’ultimo decennio. Questo incremento si inserisce in una traiettoria di crescita iniziata nel periodo post-pandemico e nel 2023 sono state registrate 248.606 nuove assunzioni a fronte di 192.640 cessazioni, generando un saldo positivo di 55.966 unità. Il tasso di ricambio di 1,37 rappresenta il valore più alto dell’ultimo decennio, segnalando un’inversione di tendenza dopo anni di contrazione e aprendo scenari inediti per il rinnovamento delle competenze e delle metodologie di lavoro. Nel 2024 il numero di lavoratori pubblici con almeno una giornata retribuita nell’anno è risultato pari a 3.738.171, con una variazione percentuale dei lavoratori sul 2023 pari a +1,5% (dati INPS dell’Osservatorio lavoratori pubblici con i dati statistici sui lavoratori del settore pubblico nel periodo 2014-2024). L’età media dei dipendenti pubblici è scesa da 49,5 a 48,9 anni, con una riduzione di quasi un anno in due anni (2021-2023), il ringiovanimento è stato accompagnato da un massiccio afflusso di donne con il 60% delle nuove assunzioni. Guardando al confronto tra la situazione del 2023 rispetto a quella dell’anno precedente, risulta piuttosto evidente l’incremento delle persone con un’età compresa tra i 30 e 39 anni, che è stato pari al 36%. La loro incidenza sul totale degli addetti è passata dal 14,1% al 18,9%. E’ significativo, a nostro parere, rispetto al valore della funzione pubblica con i suoi precipitati di autonomia e imparzialità il dato della forte prevalenza dei contratti a tempo indeterminato che nel 2024 sono pari all’83,1% del totale ma con un 76,6% dei lavoratori pubblici con una un’età uguale o maggiore di 40 anni. Pertanto per affrontare le sfide del futuro indicate dall’Ocse, occorre in conclusione riportare i giovani dentro il lavoro pubblico (ingegneri, informatici, medici, geologi e via dicendo, i giovani-Stem) pagandoli anche di più, e rinnovando i contratti più velocemente (vedasi accelerazione delle ultime tornate) evitando così che l’inflazione corroda il potere d’acquisto, risorse queste ben spese, si afferma e, non necessariamente a debito, per quanto, nel caso, tendenzialmente «buono».

Tutto questo però non sarebbe un quadro completo se non fosse visto in parallelo con il confronto internazionale che evidenzia un gap significativo tra l’Italia che conta 5,6 dipendenti pubblici ogni 100 abitanti, e gli 8,5 del Regno Unito, gli 8,3 della Francia e i 7,4 della Spagna. Il tema è ovviamente  complesso perché avrebbe un senso compiuto in un paese con una struttura di carichi di lavoro compiuta e capillare oggi possibile con gli strumenti a disposizione (vedasi monitoraggio processi su Anticorruzione e PIAO integrato), divario questo che, per qualcuno, lungi dall’essere solo un limite, può rappresentare un’opportunità ‘per costruire una PA più snella ma tecnologicamente avanzata, capace di massimizzare l’efficacia attraverso la precisione nell’analisi dei bisogni e l’anticipazione delle tendenze, piuttosto che attraverso l’incremento quantitativo delle risorse’.

Da non sottovalutare quale altro elemento di struttura da portare avanti l’ingresso veloce e con decisione nel mondo dei big data. Le amministrazioni pubbliche producono e tengono un numero rilevante di dati riguardanti ‘i cittadini, le famiglie, le imprese, le istituzioni/organizzazioni non profit, le infrastrutture materiali e immateriali, l’utilizzo dei servizi pubblici, origine e destinazione del movimento di persone o di merci, frequenza alle scuole, ai musei, ricoveri e prestazioni sanitarie e tantissime altre’. Tuttavia, si afferma, mentre le imprese e soggetti privati ‘si stanno dotando di strumenti per “estrarre” dai big data le informazioni utili per le proprie attività, le amministrazioni pubbliche appaiono in grave ritardo rispetto alla loro capacità di utilizzare per i propri fini le informazioni di cui sono in possesso e quelle prodotte da altri soggetti’.

Attivare il conclamato principio della semplificazione e dello snellimento delle procedure amministrative, mediante un criterio di ‘legal/law compact’ per cui in ipotesi si approvi una nuova legge o articolo di legge occorrerebbe indicare un certo di numero di leggi o articoli di leggi da abrogare.

C’è poi l’aspetto della valutazione che va costruita con criteri consolidati nella cultura aziendale di management (qualità dei servizi, efficienza dei processi, costi, rapporti qualità-costi o benefici costi, soddisfazione degli utenti dei servizi, ecc.), ma soprattutto con  valutazioni innovative quali possono essere quelle di impatto delle politiche pubbliche. Certo anche qui qualche passo avanti si è fatto collegando la performance al concetto di valore pubblico come da ultimo con le Linee guida Piao e dei manuali operativi, approvate col DM 30.10.2025 e pubblicate il 17 dicembre 2025, non a caso redatte con il contributo di diverse ricerche scientifiche di tipo economico-aziendale condotte da studiosi di SIDREA (Società Italiana dei Docenti di Ragioneria e di Economia Aziendale) e AIDEA (Accademia Italiana di Economia Aziendale), dove è affermata la c.d. logica dell’integrazione funzionale al Valore Pubblico quale “stella polare” dell’intero orizzonte pianificatorio/rendicontativo.

L’obiettivo è quello di ‘favorire l’orientamento della catena programmatica verso la produzione di cambiamenti positivi nel benessere dei cittadini, delle imprese e degli altri stakeholder, non in termini meccanicistico-matematici ma semplicemente secondo una logica di causa-effetto (ad es., il raggiungimento di adeguati livelli di performance potrebbe favorire il raggiungimento degli Obiettivi di VP, al netto di fattori esogeni di contesto che potrebbero compromettere o ridurre gli impatti attesi). Il PIAO è uno strumento di “sense-making”, volto ad orientare sempre più l’amministrazione verso il Valore Pubblico’.  Manca ancora però un sistema di collegamento tra performance e impatto delle politiche pubbliche che entrano nella cd. agenda pubblica. Uno dei più attenti studiosi di Organizzazione pubblica ebbe a dire che le politiche pubbliche ‘vengono solitamente ritenute un non problema in Italia … parlare di politiche pubbliche, da noi, è come parlare di astronavi che solcano i cieli andando da una galassia all’altra” (Cassese).

Fatta la formulazione della politica pubblica (si stima efficacia delle misure possibili), e adottata la soluzione scelta, si attua la politica e poi si valuta e si attiva la cd. retroazione o feedback (apprendimento). Si pensi alla guida “MEANS (Metodo di valutazione delle azioni di natura strutturale prodotta dalla Commissione europea), con le 3 fasi nell’utilizzo della valutazione e, quindi, come atto politico i cui risultati sono discussi pubblicamente coerentemente con le crescenti esigenze di accountability (cioè di un pubblico “rendiconto” delle proprie azioni da parte del governo), il cui scopo principale è informare l’opinione pubblica sull’efficacia e sull’efficienza nell’uso dei fondi pubblici, e dunque di una valutazione, si dice, come strumento democratico.

Dunque sarebbe auspicabile una valutazione non ad uso meramente “retorico”, quale ‘mero rituale organizzativo ed obiettivo puramente scenografico’ (es. solo per vedere riconosciuti i costi sostenuti nella realizzazione di un progetto) ma ‘orientata al miglioramento dei processi decisionali e ad approfondire la conoscenza dei processi di mutamento sociale’.

Magari valutando l’impatto netto di una politica una volta sottratti i tre diversi fattori del cd. “peso morto” che comporta il calcolo del numero di coloro che avrebbero comunque ottenuto gli stessi risultati anche senza partecipare ad una politica, del cd. “effetto di sostituzione” che si verifica quando il beneficio di un destinatario della politica si verifica a spese di un altro cittadino, e infine il cd. “effetto di rimpiazzamento”, quando ad un effetto positivo creato in un settore corrisponde un effetto negativo in un altro settore. Con approccio “realista” o di “processo” che, rispetto all’approccio controfattuale che concentra il valore nella variabile esito, non si limita ad affrontare la questione del “quanto” un intervento funziona ma ha l’obiettivo di approfondire, piuttosto, il “come” e il “perché” funzioni, e come correttamente si sostiene nell’analisi delle politiche pubbliche, utilizzando oltre alle variabili quantitative, anche concetti che hanno l’obiettivo di “scavare” sotto l’evidenza empirica e scoprire cosa c’è in un intervento che lo fa funzionare o dovrebbe farlo funzionare.

Infine non potrà mancare nella nostra lettura un accenno ad una delle patologie che turbano una P.A. efficiente ed imparziale.

Se è vero che nella nostra Pubblica amministrazione pesano storicamente e culturalmente almeno due grandi assenze della storia italiana : una riforma protestante che ha educato alla cittadinanza e alle responsabilità e fatto nascere lo spirito del capitalismo, una vera rivoluzione industriale che con i modelli degli stabilimenti industriali ha insegnato ordine, sequenze, gerarchie (catena montaggio, organizzazione lavoro, fattore tempo nella fabbrica, rilevanza fattore costi), con la conseguenza che ‘i tempi diventano irrilevanti i costi del non decidere secondari’ (Cassese) e se è altrettanto vero che abbiamo bisogno di una Pubblica amministrazione e di una sua dirigenza capace, esperta e indipendente in grado di realizzare gli indirizzi di governo ma anche di consigliare e correggere quest’ultimo (Cassese), occorrerebbero un salto di qualità e una visione per dare autorevolezza alla figura del Dirigente.

I rapporti tra politica ed amministrazione sono stati ricostruiti attraverso tre modelli teorici: il modello della separazione (di stampo liberale), quello dell’osmosi (con elevato grado di fiduciarietà, schema immaginato dal legislatore italiano nel periodo 2002-2006) e, infine, il modello dell’interconnessione (soluzione “mediana” perseguita nelle c.d. riforme Bassanini), che, pur non esaurendo il panorama delle possibili relazioni che intercorrono tra le due sfere, rappresentano una sintesi delle tappe storiche che si sono susseguite all’interno del nostro ordinamento (Neri). L’autore richiamando altri autori evidenzia come il tentativo di introdurre nel nostro ordinamento un più marcato principio di distinzione sia stato, nella prassi applicativa, ampiamente disatteso e questo per tre principali ragioni: per una mancanza, da parte del vertice politico, di delineare concreti obiettivi e di strutturare idonei programmi per la realizzazione dell’indirizzo politico, per l’incapacità di creare modelli organizzativi, sul piano istituzionale, e perché si è insistito negli ultimi anni solo sull’introduzione di meccanismi di spoils system, provando a   funzionale, invece, era stata persa. (Casini, 2014) Non ci si sorprenda, quindi, se, il futuro legislatore interverrà nuovamente sul complicato intreccio tra politica ed amministrazione, in quanto il tentativo di introdurre nel nostro ordinamento un più marcato principio di distinzione è stato, nella prassi applicativa, ampiamente disatteso per tre principali ragioni: per una ‘mancanza, da parte del vertice politico, di delineare concreti obiettivi e di strutturare idonei programmi per la realizzazione dell’indirizzo politico, per l’incapacità di creare modelli organizzativi, sul piano istituzionale, idonei a separare la dirigenza pubblica dalla politica, infine, perché si è insistito negli ultimi anni solo sull’introduzione di meccanismi di spoils system, provando a recuperare sul piano strutturale quella fiduciarietà che sul piano funzionale, invece, era stata persa’.

Il tema è fortemente legato al tema della fiducia; la Corte Costituzionale ha tentato nel tempo di definire ed arginare gli abusi da parte della politica di creare precariato e dipendenza/osmosi. Ad una prima fase che va fino al 2006 (ordinanza n. 11 del 30 gennaio 2002 e sentenza n. 233 del 2006 ma poi sentenza del 28 ottobre 2010, n. 304 per uffici di diretta collaborazione con il ministro) segue una fase favorevole a riconoscere una forte valorizzazione del principio di imparzialità delle pubbliche amministrazioni e per una drastica limitazione del sistema delle spoglie (nn. 103 e 104 del 23 marzo 2007; n. 161 del 20 maggio 2008; n. 81 del 5 marzo 2010; nn. 124 e 246 del 2011; n. 251 del 2016). Varie le Leggi che hanno tentato di ridefinire i contorni del rapporto (D.lgs. 27 ottobre 2009, n.150; D.L. n. 78 del 2010, convertito dalla legge n. 122 del 2010; legge 7 agosto 2015, n.124).

Il tema è legato alla presenza di incarichi dirigenziali (es. Segretari generali e Capi dipartimento e Corte costituzionale n. 20 del 2019) soggetti a spoils system in quanto la natura della loro carica è fiduciaria e svolgono altresì compiti che non sono di gestione bensì riferibili più alla formazione dell’indirizzo politico. Una utile obiezione è stata che se è vero che fra indirizzo e gestione in alcuni frangenti non vi può essere soluzione di continuità, che l’amministrazione non è altro che la prosecuzione della politica con altri mezzi, allora ‘rischia di rivelarsi vano ogni sforzo di inquadrare entro categorie giuridiche distinte una realtà che sfugge inevitabilmente a qualsiasi cesura, e quindi a qualsivoglia distinzione’, in particolare, ‘se lo spazio tra l’indirizzo e la gestione è continuo e non discreto, allora lungo tale spazio, così come lungo quello che separa Achille dalla tartaruga, possono rinvenirsi infiniti punti intermedi, cioè infiniti «snodi». Il capo di gabinetto di un ministero non svolge forse, a sua volta, un ruolo di snodo fra il Ministro e il segretario generale? E non si potrebbe immaginare un ulteriore snodo fra il capo di dipartimento e gli uffici dirigenziali? Quanti livelli di coordinamento sono in astratto ipotizzabili, lungo il percorso che conduce agli atti di gestione?’ (Battini e Neri). E dunque quale ulteriore proposta, questa sì, davvero fondamentale, servirebbe individuare ‘con chiarezza le aree di fiduciarietà, relative a posizioni dirigenziali di raccordo fra politica ed amministrazione’.

Inoltre una riforma davvero decisiva vorrebbe che in relazione al conferimento degli incarichi dirigenziali, si definissero regole che introducano maggiori meccanismi idonei ad assicurare forme di pubblicità preventiva, soggetti indipendenti e di altro profilo nei meccanismi di selezione assicurando soprattutto adeguate valutazioni comparative tra i candidati, al fine di ridurre maggiormente scelte arbitrarie e discrezionali (D’Alessio, Neri).

In più, andrebbe ripresa la riflessione circa l’opportunità, o meno, traghettare il regime dell’alta dirigenza nell’alveo pubblicistico (Rusciano, Neri), al fine di garantire definitivamente. un corpo autonomo e garante del principio di imparzialità.

L'articolo La riforma della Dirigenza pubblica : sarà davvero meritocratica ? Una eterna incompiuta proviene da Giustamm.